Nous remercions chaleureusement les participants à l’enquête qui nous ont accordé du temps en répondant à nos quelques questions.
Nous espérons que ce nouvel état des lieux du monde du verre et de sa supply chain servira à dresser un diagnostic fidèle et représentatif de son actualité, de sa vision et de ses objectifs. Nous espérons également que ce diagnostic sera utile aux futurs plans d’actions.
L’enquête a démarré le 28 avril 2020 ; les résultats ont été figés et analysés le 4 mai 2020 au soir, soit une semaine après son ouverture. L’enquête a été envoyée personnellement via LinkedIn à 375 managers opérant ou ayant opéré dans le verre. Nous avons obtenu 83 réponses (46 en français, 37 en anglais) soit un taux de réponse de 22%.
La gestion de la crise du Covid19
Le secteur du verre est un des secteurs les plus touchés par la crise parce que ses deux clients : le bâtiment et l’automobile sont à l’arrêt ou en phase timide de redémarrage.
Avec cette question, les managers analysent quels sont les principaux impacts de la crise dans leur entreprise. Deux grandes préoccupations ressortent clairement : le manque de liquidités (66% soit 2 managers sur 3) et l’augmentation des coûts de transport et de la logistique (51% soit 1 manager sur 2).
Le quasi-arrêt des ventes a en effet fait baisser la trésorerie des entreprises parce qu’elles doivent continuer à payer leurs frais fixes (salaires, loyers, etc.), ce qui entraine des problèmes de cash.
Les coûts augmentent ! Les optimisations qui existent dans l’équilibrage des opérations se sont arrêtées avec le Covid19. Par exemple, le taux de kilomètres à vide a ré-augmenté dans le transport de verre parce que les possibilités de rechargement dans des usines proches des points de livraison ont diminué. De façon identique, les baisses de cadence forcées de la fabrication et de la logistique impliquent des adaptations des opérations qui généralement sont plus couteuses.
Coté chauffeur, 5 éléments de réponse arrivent en tête, dont 3 sont internes à l’entreprise de chargement ou de déchargement du verre et 2 sont externes.
Les manques de personnel pour accueillir le chauffeur (49% des managers), les manques de moyens de protections tels que les masques ou les gels hydroalcooliques (46%) et la peur d’une contamination au coronavirus par l’échange de documents papier (40%) sont les composantes essentielles des risques pris par le chauffeur ou les collaborateurs de l’entreprise accueillante.
Les retards dûs aux contrôles (50%) et la fermeture des facilités telles que les stations essence ou bien les aires d’autoroutes (40%) sont reconnus comme la deuxième partie des difficultés rencontrées sur la route par les chauffeurs.
Il y a un parallèle évident entre le redémarrage post confinement et la gestion de la crise Covid19 vue lors de la première question : la problématique des coûts et de la trésorerie.
64% des managers estiment que la sous-productivité engendrée par un redémarrage partiel continuera d’aggraver la problématique des coûts. Et 58% d’entre eux pensent que la capacité de production sera beaucoup plus forte que la demande de verre ce qui active le risque d’une chute des prix.
Augmentation des coûts et baisse des prix sont les éléments d’une spirale infernale…
Les objectifs des managers : équilibrer enseignements récents et objectifs de toujours !
Les enseignements principaux qui se dégagent de cette crise sont au nombre de 5 ; ils peuvent être décomposés en 2 catégories, les enseignements sur la gestion de la performance, et ceux sur la gestion du risque.
Rendre sa supply chain agile (51% des managers), préserver le cash (46%) et digitaliser la supply chain (44%) sont clairement des objectifs de performance. La digitalisation des processus est donc bien vue comme un élément clé dans la lutte contre l’inertie et la rigidité des organisations.
Prendre soin de ses partenaires (50%) et diversifier ses sources d’approvisionnement (40%) sont des éléments nouveaux de gestion de risque et de prise en compte que le verre est un réseau dans lequel il sera désormais difficile de réussir seul ou avec un seul partenaire (cf scénarios de reprise économique).
Sans surprise, les managers pensent toujours que leurs clients exigent un service irréprochable (66% des managers ont indiqué « livrer à temps ») à un coût toujours plus bas (65% des managers ont indiqué « diminuer les coûts des opérations de transport et de la logistique »).
Nous verrons avec le temps si cette compréhension des priorités clients a été modifiée grâce à la crise Covid19.
Quelle vision de la Supply Chain du verre ?
Parmi les 5 réponses qui se détachent clairement chez les managers, 3 sont des objectifs actifs de création et 2 d’optimisation.
La Supply chain se doit selon les managers d’être une arme commerciale en devenant un avantage concurrentiel (60%) et en apportant plus de services aux clients (51%), ce qui contribue à augmenter la chaine de valeur (48%).
Les objectifs d’optimisation restent la réduction des coûts (48%) et deviennent la neutralité carbone (43%).
La vision de la Supply Chain a très fortement changé ces dernières années ; elle est manifestement devenue stratégique. Cela est très largement assumé par les managers supply chain du verre dans l’enquête.
Le 1er outil demandé en priorité par les managers est le Track&Trace du transport (66% des managers) à égalité avec la réduction des kilomètres à vide (66%).
Cela montre que le suivi des commandes et des camions n’est pas encore une pratique développée dans le transport du verre et cela entre en résonance avec la demande client d’arriver à temps.
Les kilomètres à vide représentent plus de 40% du total des kilomètres roulés (donc achetés). Développer une solution pour les réduire devient différentiant pour réduire les coûts.
Presque un manager sur 2 (49%) demande le développement d’une solution de localisation des chevalets ce qui montre également que la position des agrès est loin d’être sous contrôle.
Les solutions de back-office telles que la numérisation des documents (44%) et la facturation automatisée (41%) sont plébiscitées ensuite ; elles sont considérées comme des solutions de diminution des coûts et de réduction du BFR (besoin en fonds de roulement).
Les deux dernières solutions d’assistance au chargement / déchargement (21% des managers) et de prédiction de casse au déchargement (13%) sont des solutions digitales qui permettent d’apporter plus de service aux clients et d’augmenter la chaine de valeur.
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